ABSTRAK :
Kinerja karyawan banyak dipengaruhi oleh perhatian manajemen terhadap kebutuhan karyawan, salah satu diantaranya adalah dengan diperolehnya posisi pekerjaan yang sesuai dengan bakat, minat dan kemampuannya (John L. Holland, Gary D.Gottfredson, 1991). Masih sedikit perusahaan yang merencanakandan mengem-bangkan karir karyawan dengan dasar dan pertimbangan yang jelas dan terukur. Apabila kondisi tersebut tidak segera diperbaiki akan sangat berdampak pada hilangnya motivasi karyawan untuk menunjukkan kinerja terbaiknya.
Hasil yang peneliti temukan menunjukkan bahwa pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Selain itu pengembangan karir dan motivasi secara bersamasama memberikan pengaruh positif signifikan terhadap variabel kinerja.
Terlihat pula bahwa masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja, yang tidak diteliti.
A. PENDAHULUAN
Kompetisi global yang semakin intensif, deregulasi, dan kemajuan teknik mencetus-kan suatu ide-ide perubahan, yang telah membuat banyak perusahaan tidak bisa bertahan hidup. Fenomena tersebut mengimplikasikan bahwa praktek dan kebijakan manajemen sumber daya manusia dapat memainkan suatu peranan penting dalam mendorong kesetiaan karyawan tersebut dan membuat perusahaan mampu menanggapi perubahanperubahan secara lebih baik. Dessler (2000) menyatakan bahwa dalam organisasi modern, sumber daya manusia mempunyai peran baru, diantaranya (1) Pendorong produktivitas; (2) Membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan teknologi; (3) Menghasilkan jasa pelanggan yang unggul; (4) Membangun komitmen karyawan; dan (5) Semakin pentingnya SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi.
Dari uraian di atas, dapat dikatakan bahwa sumber daya manusia yang berkualitas merupakan competitive advantage dari perusahaan. Oleh karena itu, pengelolaan SDM oleh manajemen harus mendapatkan prioritas utama. Melalui perencanaan SDM, yang merupakan fungsi awal dan kegiatan departemen SDM, diketahui kebutuhan SDM dan analisis pekerjaan, yang merinci orang dengan kualifikasi tertentu, yang selanjutnya dilakukan proses rekrut, seleksi dan orientasi, terkumpul biodata dan preferensi karir karyawan yang selanjutnya proses penilaian karyawan dapat dipergunakan sebagai media umpan balik untuk perencanaan dan konseling bagi karyawan. Pada saat ini ada kecenderungan bahwa perencanaan karir lebih banyak dipergunakan untuk karyawan profesional, karyawan teknis dan manajerial, serta bagi karyawan yang berminat saja, sedangkan perencanaan karir akan lebih efektif bila karyawan yang bersangkutan mempunyai minat terhadaap karirnya dan supervisornya merasa berkepentingan dan mampu memberi bimbingan. Seringkali seseorang mmemiliki lebih dari satu macam pekerjaan selama masa kerja-nya. Sebuah riset di Amerika menyatakan bahwa rata-rata respondennya memiliki delapan macam pekerjaan yang berbeda yang berkaitan satu sama lain selama masa kerjanya. Inilah yang kemudian sering mereka sebut sebagai karir. Beberapa ahli mendefinisikan karir sebagai tahaptahap perkem-bangan pengalaman kerja seseorang selama masa kerjanya. Karir seseorang dalam suatu organisasi banyak ditentukan oleh bagaimana kebijakan dan komitmen organisasi tersebut terhadap karyawannya dalam hal-hal :
(1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.
(1) Sejauh mana rekrutmen dibatasi hanya pada lini jabatan tingkat bawah; (2) Sejauh mana kesempatan promosi ke jabatan yang lebih tinggi berasal dari dalam; (3) Sejauh mana terbuka kesempatan pelatihan dan pengembangan padasetiap lini; dan (4) Sejauh mana komitmen perusahaan terhadap jaminan kelangsungan kerja (job security) karyawan. Perusahaan yang berorientasi pada karir semacam ini akan mem-perlakukan karyawan sebagai sumber daya yang berharga, yang harus dilatih, kembangkan dan dipertahankan. Kunci penerapan karir semacam ini adalah adanya mobilitas dan kesempatan karir internal bagi para karyawan. Substansi karir bersifat adaptif sepanjang strukturnya sesuai dengan lingkungan. Namun dengan berubahnya lingkungan, pola karir dapat menjadi kaku dan menghambat operasi organisasi yang efektif. Sehingga, organisasi harus merancang desain karir yang logis, linear, rasional, terencana serta oportunistik dan incremental. Secara logika, idealnya karir organisasional harus merefleksikan tiga aspek yaitu: tujuan dan strategi organisasi, pola pengembangan MSDM dan posisi penilaian bagi karyawan. Dalam kenyataannya, pengelolaan SDM merupakan hal sangat sulit dan komplek serta menimbulkan masalah, seperti tingginya turn over karyawan, rendahnya motivasi berprestasi dalam bekerja, rendahnya kinerja dan banyak karyawan berfikir bahwa gaji yang mereka terima lebih rendah dibandingkan dengan gaji di perusahaan lain, serta banyak lagi permasalahan lainnya. Sebagai konsekuensi dalam menjalankan roda bisnisnya pihak manajemen hendaknya memberikan porsi yang lebih banyak terhadap bidang pengembangan sumber daya manusia. Salah satu strategi yang harus di-implementasikan oleh pihak manajemen adalah membuat perencanaan dan pengembangan karir bagi seluruh karyawan selama mereka bekerja di perusahaan. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.
B. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan meng-evaluasi program pengembangan karir serta mengkaji pengaruh antara program pengembangan karir yang telah dilakukan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di PTNP Bandung. Penelitian yang dilakukan dapat digolongkan sebagai explanatory survey, yang dilakukan dengan mengkaji populasi untuk menentukan interelasi relatif dari variabel yang diteliti. Eksplanasi dilakukan dengan menggunakan metode korelasi dan regresi yang bermaksud untuk meneliti hubungan antara variabel, sehingga penelitian ini digolongkan dalam jenis corelational research.
C. PENELITIAN
Penelitian dilakukan dengan mengumpulkan data yang dilakukan untuk kepentingan analisis dan pembahasan hasil penelitian dibedakan ke dalam dua bagian yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumbernya langsung, diantaranya manajer personalia dan para manajer divisi lainnya, para supervisor, dan karyawan. Teknik pengumpulan data yang dilakukan untuk memperoleh data primer adalah dengan melakukan survai (penyebaran kuesioner kepada manajer dan karyawan) dan wawancara dengan para manajer berkenaan dengan pelaksanaan program pengembangan karir di PTBNP Bandung. Sedangkan data sekunder dilakukan dengan cara mengumpulkan semua dokumendokumen yang berkenaan dengan program pengembangan karir di PTBNP Bandung, yang dijadikan bahan pengkajian secara kuantitatif dan kualitatif berupa:
1. Populasi dan Sampel.
Penelitian ini merupakan penelitian sensus, yang melibatkan seluruh anggota populasi dalam hal ini adalah seluruh karyawan di PTBNP Bandung, mulai dari staf hingga pimpinan puncak yang secara keseluruhan berjumlah 64 orang.
2. Variabel dan Metode Pengukuran
Variabel yang diteliti dalam studi ini adalah pengembangan karir, motivasi kerja, dan kinerja. Sedangkan metode pengukuran dilakukan dengan menggunakan langkah-langkah : (1) menyusun instrumen penelitian disertai dengan pengujian validitas (konstruk dan empirik) dan realibilitas instrument; (2) mengumpulkan data yang dilakukan melalui wawancara, penyebaran kuesioner dan datadata perusahaan yang berkenaan dengan program perencanaan dan pengembangan karir. 3. Analisis Data Analisis data yang dilakukan adalah dengan menggunakan dua pendekatan, yaitu analisis kuantitatif dan kualitatif. Analisis data kuantitatif dilakukan untuk mengkaji tentang keterkaitan antara program pengembangan karir yang dirasakan oleh karyawan dan pengaruhnya terhadap motivasi dan kinerja mereka. Sebelum dianalisis, data yang sudah ada diolah secara statistik dengan menggunakan program SPSS versi 11,0. Adapun fasilitas yang data tersebut adalah dengan menggunakan : (1) Analisis Frekuensi, (2) Analisis Deskriptif, (3) Analisis Regresi dan Korelasi Multivariat. Salah satu asumsi statistik yang harus dipenuhi untuk menggunakan fasilitas/teknis di atas mengharuskan minimal data harus berskala interval sedangkan sebagian data yang diperoleh berskala ordinal, maka terlebih dahulu data yang sudah diperoleh akan dirubah ke dalam skala dengan menggunakan method of sussesive interval (Harun Al Rasyid, 2000).
D. HASIL DAN PEMBAHASAN
Dari beberapa kompo-nen pengembangan karir hampir sebagian besar sudah dimiliki, meskipun dalam pelaksanaan-nya dilakukan dengan derajat yang berbeda. Diantara sekian banyak komponen, ternyata program yang telah dilaksanakan secara konsisten adalah pusat penilaian karyawan. Komponen pengembangan karir yang lainnya seperti lokakarya perencanaan karir, buku catatan Karir, Sistem Penempatan kerja, inventori kemampuan / keterampilan, jenjang dan jalur karir, sumber karir, pengetesan psikologis, perkiraan promosi, rencana beasiswa, seminarseminar dan pelatihan eksternal, program karir untuk kelompok sasaran khusus (jalur cepat bagi karyawan berprestasi, penyelia dan manajer, eksekutif senior, karyawan profesional, karyawan teknis, wanita) sudah dilaksanakan meskipun belum konsisten. Sedangkan kompo-nen lainnya mengenai pusat penilaian, program rotasi kerja, program pelatihan internal, dan program monitoring formal kadang-kadang dilaksanakan. Bentuk komitmen dari pihak manajemen puncak terhadap pengembangan karir
karyawannya adalah dengan memberikan beberapa perlaku-an, misalnya berupa promosi, kenaikan gaji, dan juga dengan memberikan konseling non formal kepada setiap karyawan yang memerlukan. Adapun bentuk kerja sama dengan para manajer lini dalam pengem-bangan karir karyawan adalah dengan diselenggarakannya pelatihanpelatihan internal maupun eksternal, pengarahan, dan monitoring. Untuk menghindari adanya informalitas dan subyektivitas dalam pengem-bangan karir karyawan, biasanya penilaian dilakukan tidak hanya oleh manajer pada bagiannya, tetapi oleh beberapa manajer yang mempunyai keterkaitan tugas. Pada dasarnya yang bertanggung jawab dalam kegiatan pengembangan karir karyawan adalah atasannya langsung, middle management dan top management. Berdasarkan wawancara dan kajian terhadap dokumen-dokumen yang ada, peneliti dapat memastikan bahwa pola jalur karir yang diformalkan dan disosialisasikan kepada karyawan belum dimiliki oleh perusahaan ini. Selain itu dapat diketahui juga bahwa pola pengembangan karir belum
dirancang secara jelas dan baku. Artinya, manajemen dalam mengembangkan karyawannya masih terpaku pada struktur organisasi yang ada (pola jalur karir tradisional). Pengaturan dasar untuk itu telah direncanakan, misalnya promosi, perpindahan lateral, dan titik pindah (switcing point), namun belum dijadikan acuan yang baku. Pengujian yang dilakukan dengan menggunakan analisis varians melalui SPSS dapat dilihat sebagai berikut :
Dari tabel diatas terlihat bahwa pengujian untuk variabel Pengembangan Karir dan variabel Motivasi, hasilnya sangat signifikan atau terpisah. Variabel pengembangan karir dan variabel motivasi berpengaruh secara positif terhadap variabel kinerja.
Untuk melihat hubung-an antar variabel, dapat dilihat dari tabel 2 diatas. Apabila dilihat secara parsial, terlihat bahwa variabel Pengembangan Karir lebih besar dibandingkan dengan variabel Motivasi dalam hal memberikan pengaruh terhadap variabel Kinerja. Hal ini terjadi dikarenakan bahwa motivasi seseorang akan timbul apabila pengembangan karir yang ada di sebuah perusahaan sudah ada dan jelas untuk dapat dilaksanakan. Hasil penelitian ini juga memperlihatkan bahwa apa yang peneliti temukan sudah sesuai dengan teori yang dikemukakan, yang mengatakan bahwa ada hubungan secara korelasional antara variabel Pengembangan Karir dengan variabel Motivasi dan secara bersama-sama kedua variabel tersebut memberikan pengaruh secara positif dan signifikans terhadap variabel Kinerja. Dilain pihak, masih ada variabel lain yang turut mempengaruhi variabel Kinerja, tetapi dalam penelitian ini tidak disertakan. Hal inilah yang menjadi gangguan bagi peneliti, karena apabila dilihat variabel lain tersebut cukup memberikanpengaruh yang besar terhadap variabel Kinerja. Ini juga menjadi bahan masukan bagi peneliti, maupun peneliti lain sebagai bahan dasar masukan untuk dapat melanjutkan penelitian ini.
E. KESIMPULAN
Pengembangan karir di PTBNP Bandung saat ini secara keseluruhan belum dilaksanakan secara konsisten dan belum berjalan sesuai harapan. Pengembangan karir belum dilaksanakan dengan pola yang terarah tetapi lebih banyak dilakukan dengan cara trial and error. Variabel pengembangan karir memberi-kan pengaruh positif secara signifikan terhadap variabel motivasi kerja dan kinerja karyawan PTBNP Bandung, dimana variabel pengembangan karir memberikan determinasi yang lebih besar dibandingkan variabel motivasi dalam mempengaruhi variabel kinerja. Masih ada variabel lain yang turut berpengaruh terhadap variabel kinerja.
F. DAFTAR PUSTAKA
1. Al Rasyid, Harun, (2000), Statistika Sosial, Universitas Padjadjaran, Bandung.
2. Dessler Garry, (2000), Human Resource Management, 8th ed., Prentice Hall,Inc. Upper Saddle River New Jersey.
3. Gottfredson, Gary D., Holland,J.L, (1991) The Position Classification Inventory, Psychological Assessment Resources, Inc, Florida, USA.
oleh :
Drs. Herlan Suherlan, MM
dikutip dari : JURNAL PARIWISATA – STP BANDUNG
