Inflasi ; Definisi, Komponen, Tingkat dan Metode Pengukuran

Posted by Denny Bagus

Bahan Kuliah Bank dan Lembaga Keuangan. Definisi Inflasi :
Secara umum inflasi dapat diartikan sebagai kenaikan tingkat harga barang dan jasa secara umum dan terus menerus selama waktu tertentu . Menurut para pakar beberapa pengertian mengenai inflasi:
1. Menurut Nopirin (1987:25)
Proses kenaikan harga-harga umum barang-barang secara terus menerus selama peride tertentu.
2. Menurut Samuelson dan Nordhaus (1998: 578-603)
Inflasi dinyatakan sebagai kenaikan harga secara umum. Jadi tingkat inflasi adalah tingkat perubahan harga secara umum yang dapat dinyatakan dengan rumus sebagai berikut:
Rate of inflation (year t) = Price level (year t)- price level (year t-l) :Price level (year t-l)

Komponen Inflasi
Ada tiga komponen yang harus dipenuhi agar dapat dikatakan telah terjadi inflasi, Prathama dan Mandala (2001:203)
1. Kenaikan harga
Harga suatu komoditas dikatakan naik jika menjadi lebih tinggi darpada harga periode sebelumnya.
2. Bersifat umum
Kenaikan harga suatu komoditas belum dapat dikatakan inflasi jika kenaikan tersebut tidak menyebabkan harga secara umum naik.
3. Berlangsung terus menerus
Kenaikan harga yang bersifat umum juga belum akan memunculkan inflasi, jika terjadi sesaat, karena itu perhitungan inflasi dilakukan dalam rentang waktu minimal bulanan

Tingkat Inflasi

Kondisi inflasi menurut Samuelson (1998:581), berdasarkan sifatnya inflasi dibagi menjadi tiga bagian yaitu
1) Merayap {Creeping Inflation)
Laju inflasi yang rendah (kurang dari 10% pertahun), kenaikan harga berjalan lambat dengan persentase yang kecil serta dalam jangka waktu yang relatif lama.
2) Inflasi menengah {Galloping Inflation)
Ditandai dengan kenaikan harga yang cukup besar dan kadang-kadang berjalan dalam waktu yang relatif pendek serta mempunyai sifat akselerasi yang arrinya harga-harga minggu/bulan ini lebih tinggi dari minggu/bulan lalu dan seterusnya.
3) Inflasi Tinggi {Hyper Inflation)
Inflasi yang paling parah dengan dtandai dengan kenaikan harga sampai 5 atau 6 kali dan nilai uang merosot dengan tajam. Biasanya keadaan ini timbul apabila pemerintah mengalami defisit anggaran belanja.

Metode Pengukuran Inflasi
Suatu kenaiikan harga dalam inflasi dapat diukur dengan menggunakan indeks harga. Ada beberapa indeks harga yang dapat digunakan untuk mengukur laju inflasi (Nopirin,1987:25) antara lain:
a) ConsumerPriceIndex (CPI)
Indeks yang digunakan untuk mengukur biaya atau pengeluaran rumah tangga dalam membeli sejumlah barang bagi keperluan kebuthan hidup:

CPI= (Cost of marketbasket ingiven year : Cost of marketbasket in base year) x 100%

b) Produsen PriceIndex dikenal dengan Whosale Price Index
Index yang lebih menitikberatkan pada perdagangan besar seperti harga bahan mentah (raw material), bahan baku atau barang setengah jadi. Indeks PPI ini sejalan dengan indeks CPI.
c) GNP Deflator
GNP deflator ini merupakan jenis indeks yang berbeda dengan indeks CPI dan PPI, dimana indeks ini mencangkup jumlah barang dan jasa yang termasuk dalam hitungan GNP, sehingga jumlahnya lebih banyak dibanding dengan kedua indeks diatas:

GNP Deflator = (GNP Nominal : GNP Riil) x 100%

Faktor - faktor yang mempengaruhi Inflasi
Menurut Samuelson dan Nordhaus (1998:587), ada beberapa faktor yang menyebabkan timbulnya inflasi:
a. DemandPull Inflation
Timbul apabila permintaan agregat meningkat lebih cepat dibandingkan dengan potensi produktif perekonomian, menarik harga ke atas untuk menyeimbangkan penawaran dan pennintaan agregat.
b. Cost Push Inflation or Supply Shock Inflation
Inflasi yang diakibatkan oleh peningkatan biaya selama periode pengangguran tinggi dan penggunaan sumber daya yang kurang efektif.

Sedangkan faktor- faktor yang menyebabkan timbulnya inflasi tidak hanya dipengaruhi oleh Demand Pull Inflation dan Cost Push Inflation tetapi juga dipengaruhi oleh :
a) Domestic Inflation
Tingkat inflasi yang terjadi karena disebabkan oleh kenaikan harga barang secara
umum di dalam negeri.
b) ImportedInflation
Tingkat inflasi yang terjadi karena disebabkan oleh kenaikan harga-harga barang
import secara umum
More about Inflasi ; Definisi, Komponen, Tingkat dan Metode Pengukuran

Economic Value Added (EVA) sebagai konsep pengukuran kinerja keuangan

Posted by Denny Bagus

Bahan Kuliah Manajemen Keuangan. Konsep EVA merupakan suatu konsep penilaian kinerja keuangan perusahaan yang dikembangkan oleh Stem Stewart & Co, sebuah perusahaan konsultan manajemen keuangan di Amerika Serikat. Konsep EVA membuat perusahaan lebih memfokuskan perhatian ke upaya penciptaan nilai perusahaan dan menilai kinerja keuangan perusahaan secara adil yang diukur dengan mempergunakan ukuran tertimbang (weighted) dari struktur modal awal yang ada (Widayanto,1994:188).
Dengan penghitungan EVA diharapkan dapat memperoleh hasil perhitungan pada upaya penciptaan nilai perusahaan (Creating a Firms value) yang lebih realistis. Menurut Kiryanto(1997:125) Nilai bisa diartikan “nilai guna, daya guna maupun benefits yang dinikmati oleh Stakeholders”. Hal ini disebabkan karena EVA dihitung berdasarkan kepentingan kreditur dan terutama para pemegang saham dan bukan berdasar nilai buku yang bersifat historis. Karena seorang investor yang rasional tentu akan mendasarkan keputusannya pada data keuangan yang paling up to date, bukan pada data yang bersifat historis.
Konsep EVA merupakan pendekatan baru dalam menilai kinerja perusahaan secara adil yang maksudnya konsep EVA memperhatikan sepenuhnya para penyandang dana dalam hai kepentingan, harapan dan derajat keadilan, yang diukur dengan mempergunakan ukuran tertimban (weighted) dan struktur modal awal yang ada (Widayanto, 1993:195). Sedangkan pengertian Economic Value Added menurut Widayanto (1993:115) adalah : EVA dilandasi pada konsep bahwa dalam pengukuran laba suatu perusahaan kita harus dengan adil mempertimbangkan harapan setiap penyedia dana (kreditur dun pernegung saham). Derajat keadilan tersebut dinyatakan dengan ukuran tertimbang (weighted) dari struktur modal yang ada. Untuk itulah perlu pemahaman mengenai konsep ongkos modal (cost of capital) karena Nitami memang berangkat dari sini.
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa EVA merupakan suatu alat analisis finansial untuk menilai profitabilitas yang realistis dari operasi perusahaan dan EVA mempergunakan biaya modal dalam perhitungannya. Selain itu EVA juga mempertimbangkan dengan adil harapan para penyandang dana, melalui perhitungan biaya modal tertimbang dari struktur modal perusahaan. Konsep EVA merupakan suatu konsep baru yang berangkat dari konsep lama yaitu biaya modal (cost of capital). Konsep ini merupakan suatu konsep yang digunakan untuk mengetahui berapa biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan sebagai akibat dari penggunaan dana untuk pembelian barang dan modal ataupun modal kerja. Pengertian biaya modal itu sendiri menurut Van Home dan Wachowicz(1992:432) adalah : “Cost of Capital is the required rate of return on the vurious types of financing”.

Definisi tersebut mengidentifikasikan bahwa biaya modal merupakan tingkat pengembalian yang harus dicapai oleh perusahaan agar dapat menutup beban finansial atas penggunaan sumber dana jangka panjangnya.
Konsep cost of capital (COC) merupakan konsep yang sangat penting dalam kegiatan operasi perusahaan karena menyangkut 3 (tiga) hal. Pertama, berkenaan dengan keputusan pengaggaran modal yang membutuhkan perkiraan biaya modal untuk penganggaran yang tepat. Kedua, berkenaan dengan struktur keuangan perusahaan yang mempengaruhi tingkat resiko dan besarnya arus pendapatan sehingga mempengaruhi pula penetapan biaya modal, dan Ketiga, berkenaan dengan keputusan-keputusan lain yang memerlukan perkiraan biaya modal.(Weston dan Brigham, 1991 : 218). Dipandang dari sudut pembelanjaan perusahaan, konsep cost of capital dimaksudkan untuk dapat menentukan besarnya biaya secara riil harus ditanggung oleh perusahaan untuk memperoleh laba. Seperti pendapat Riyanto (1 995 : 246) bahwa konsep cost of capital tersebut dimaksudkan untuk dapat menentukan besarnya biaya riil dari penggunaan modal dari masing-masing sumber dana.
Penilaian biaya modal ini harus dilakukan dengan cepat dan teliti, karena penilaian perusahaan sangat peka terhadap penggunaan biaya modal ini. Kalkulasi biaya modal dihitung dari cara pembiayaan yang digunakan yaitu pada pos-pos yang terdapat disisi kanan neraca misal utang, saham preferen dan sham biasa. Besarnya biaya modal menentukan besarnya biaya secara riil harus ditanggung oleh perusahaan untuk memperoleh dana dari suatu sumber (Riyanto,1995:245). Apabila hal ini dikaitkan dengan perhitungan biaya modal rata-rata tertimbang dihitung dari biaya komponen modal dikalikan dengan komposisi masing-masing komponen. Daya beli masyarakat terhadap suatu jenis investasi juga akan mempengaruhi biaya modal (Martin dan Keown, 1993:299). Daya beli ini dipengaruhi oleh keadan ekonomi makro yang sedang terjadi jika keadaan ekonomi masyarakat baik, maka daya beli masyarakat akan naik, sehingga tingkat pengembalian akan turun dan akan dapat menekan biaya. Menurut Martin dan Keown (1993:299) faktor-faktor yang menentukan biaya modal adalah:
1. Keadaan- keadaan umum perekonomian
Faktor ini menentukan permintaan dan penawaran modal dalam perekonomian seperti halnya tingkat inflasi, variabel perekonomian tercermin pada tingkat hasil bebas resiko. Tingkat ini menggambarkan tingkat hasil atas suatu investasi bebas resiko seperti suku bungan surat berharga jangka pendek.
2. Keadaan-keadaan pasar
Jika para investor meningkatkan tingkat hasil minimumnya, ini akan menyebabkan biaya modal serempak meningkat. Jika surat berharga tldak dipasarkan saat para investor ingin menjualnya atau bahkan jika permintaan yang berkesinambungan untuk surat ini ada, namun harga berubah secara signifikan, investor akan memerlukan tingkat hasil yang relatif lebih tinggi. Di lain pihak, biula suatu surat berharga mudah dipasarkan dan harganya relatif stabil para investor akan menghendaki tingkat hasil yang lebih rendah dan biaya modal perusahaan akan rendah.
3. Keputusan operasi dan pembiayaan perusahaan
Resiko atau tingkat perubahan hasil juga diakibatkan oleh keputusan-keputusan yang diambil dalam perusahaan. Resiko yang diakibatkan oleh keputusan ini secara umum dibagi menjadi dua jenis yaitu : Pertama, resiko keuangan adalah meningkatnya variabilitas hasil untuk pemegang saham umum. Tingkat hasil minimum para investor (dan juga biaya modal) akan bergerak dalam arah yang sama.
Kedua, resiko bisnis adalah tingkat variasi hasil dari aktiva-aktiva dan disebabkan
oleh keputusan investasi perusahaan itu.
4. Besarnya pembiayaan.
Bila keperluan pembiayaan suatu perusahaan membesar, bobot biaya modalnya akan meningkat dengan berbagai alasan. Sebagai umpamanya, bila semakin banyak surat berharga yang diterbitkan, biaya pendirian (floation cost) perusahaan akan mempengaruhi prosentase biaya dari modal untuk perusahaan. Biaya modal merupakan konsep yang dapat menentukan besarnya biaya yang secara riil harus ditanggung oleh perusahaan ,sebagai akibat penggunaan dananya. Komponen biaya modal dapat dibedakan atas biaya modal hutang yaitu menunjukkan seberapa besar biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan. Terdapat berbagai jenis utang, tetapi yang menjadi titik bahasan utang disini adalah biaya modal atas obligasi. Hal ini disebabkan karena jenis utang
lain besarnya ditentukan oleh kreditur. Pendapat Weston dan Brigham(1991:425) mengenai biaya modal hutang adalah : "Biaya komponen utang yang digunakan untuk kalkulasi biaya modul rata-rata tertimbang adalah suku bunga utang (Kd) dikalikan dengan (l-t), dimana t adalah tarif pajak perusahaan yang bersangkutan “. biaya modal saham preferen merupakan gabungan dari saham biasa dan utang (obligasi). Saham preferen ini membebani kewajiban perusahaan untuk melakukan pembayaran kepada pemegangnya secara periodik. Biaya komponen saham preferen yang digunakan
untuk menghitung biaya modal tertimbang dapat dihitung dari deviden preferen (Dp) dengan harga netto (Pn). biaya modal saham biasa yang besarnya deviden saham biasa tidak ditentukan pada saat investor mengarahkan dana, tetapi bersifat tidak tentu (uncertain) tergantung kinerja perusahaan tersebut dimasa yang akan datang.
Hal ini berbeda dengan modal utang, karena sudah ada kepastian tingkat bunga yang disetujui untuk menaksir biaya modal saham biasa perlu pendekatan berdasarkan tingkat pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham (owners Expectation). Itulah sebabnya maka untuk menentukan biaya modal saham biasa harus berdasarkan nilai pasar yang berlaku dan bukan nilai buku. Tiga model pertama dalam menentukan biaya modal saham perusahaan dr atas berdasarkan data di pasar modal dan untuk menghitung biaya modal saham penulis menggunakan pendekatan CAPM. biaya modal laba ditahan adalah bagian pendapatan perusahaan yang tidak dibagikan sebagai deviden, tetapi ditahan oleh perusahaan dan diinvestasikan kembali untuk memperkuat permodalah perusahaan
Meskipun dana ini diperoleh dengan mudah, tetapi bukan berarti tidak ada dana yang harus dikeluarkan. Alasan perlu diperhitungkannya biaya modal untuk laba ditahan dalah karena prinsip Opportunity cost, dalam hal ini sebanding dengan tingkat pemulihan yang akan diperoleh para pemegang saham seandainya bagian laba ini dibagikan sebagai deviden. biaya modal rata-rata tertimbang EVA merupakan konsep yang berlandaskan pada prinsip bahwa dalam pengukuran laba perusahaan kita harus dengan adil mempertimbangkan harapan setiap penyandang dana (kreditur dan pemegang saham), derajat keadilan tersebut dinyatakan dengan ukuran tertimbang dari struktur modal yang ada dalam perusahaan. Setelah semua biaya dari berbagai jenis modal ditetapkan secara individual yang merupakan pertimbangan yang diperlukan untuk mengambil beberapa keputusan pendanaan, selanjutnya perlu diperhitungkan biaya modal perusahaan secara keseluruhan.

Penentuan EVA
Langkah-langkah untuk menentukan EVA (Mikke Rousana,1997:19) adalah sbb:
1. Menghitung cost of debt
2. Menghitung cost of common stock
3. Menghitung struktur permodalan dari neraca
4. Menghitung NOPAT
5. Menghitung tingkat pengembalian (r)
6. Menghitung biaya modal rata-rata tertimbang
7. Menghitung EVA

Langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mendapatkan ukuran EVA menurut Widayanto (1994:223) adalah sebagai berikut :
I. Menghitung atau menaksir biaya modul utang (cost of debt)
Biaya utang (cost of debt) merupakan rate yang harus dibayar oleh perusahaan di
dalam pasar sekarang untuk mendapatkan utang jangka panjang yang baru. Yang dimaksudkan disini adalah utang obligasi. Perhitungannya dapat dilakukan dengan
menghitung biaya utang sebelum pajak, dimana besarnya biaya modal adalah sama dengan tingkat couponya, yaitu tingkat bunga yang dibayarkan untuk tiap lembar obligasi. Perhitungan yang lain adalah dengan cara menghitung biaya utang setelah pajak, dengan mengalikan suku bunga utang (1-t), dimana t adalah tarif pajak perusahaan yang bersangkutan.
2. Menaksir biaya modal saham (cost of equity)
Perhitungan biaya modal (cost of equity) dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa pendekatan, antara lain CAPM yang melihat cost of equity sebagai penjumlahan dari tingkat bunga tanpa resiko dan selisih tingkat pengembalian yang diharapkan dari portofolio pasar dengan tingkat bungan tanpa resiko dikalikan dengan resiko yang sistematis perusahaan (nilai beta perusahaan). Pendekatan deviden yang melihat cost
of equity sebagai nilai deviden per harga saham ditambah dengan prosentase pertumbuhan dari deviden tersebut atau dengan pendekatan price earning yang melihat cost of equity sebagai nilai dari laga per saham dibagi dengan harga saham sekarang.
3. Menghitung struktur permodalan (dari neraca)
Modal atau capital merupakan jumlah dana yang tersedia bagi perusahaan untuk membiayai perusahaannya yang merupakan penjumlahan dari total utang dan modal Saham.
4. Menghitung biaya modal rata-rata tertimbang (weighted average cost of capital-WACC)
WACC merupakan rata-rata tertimbang biaya utang dan modal sendiri, menggambarkan tingkat pengembalian investasi minimum untuk mendapatkan tingkat pengembalian yang diharapkan oleh investor . Dengan demikian perhitungannya akan mencakup perhitungan masing-masing komponennya, yaitu biaya utang (cost of debt), biaya modal saham (cost of equity), serta proporsi masing- masing di dalam struktur modal perusahaan.
5. Menghitung EVA
Dilakukan dengan mengurangi laba operasional setelah pajak dengan biaya modal yang telah dikeluarkan oleh perusahaan. Untuk melihat apakah dalam perusahaan telah terjadi EVA atau tidak, dapat ditentukan dengan kriteria yang dikemukakan oleh Widayanto(1994)sebagai berikut:
1 EVA > 0, maka telah tejadi nilai tambah ekonomis (NITAMI) dalam perusahaan, sehingga semakin besar EVA yang dihasilkan maka harapan para penyandang dana dapat terpenuhi dengan baik, yaitu mendapatkan pengembalian investasi yang sama atau lebih dari yang diinvestasikan dan kreditur mendapatkan bungan. Keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan berhasil menciptakan nilai (create value) bagi pemilik modal sehingga menandakan bahwa kinerja keuangannya telah baik.
2. EVA < 0, maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis (NITAMI) bagi perusahaan, karena laba yang tersedia tidak bisa memenuhi harapan para penyandang dana terutama pemegang saham yaitu tidak mendapatkan pengembalian yang setimpal dengan investasi yang ditanamkan dan kreditur tetap mendapatkan bungan. Sehingga dengan tidak ada nilai tambahnya mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
3 EVA = 0, maka menunjukkan posisi impas karena semua laba yang telah digunakan untuk membayar kewajiban kepada penyandang dana baik kreditur dan pemegang saham.

Sebagai suatu masalah fakta, EVA ini hanyalah suatu ukuran yang dapat mendukung penilaian memandang ke depan dan prosedur-prosedur capital budgeting dengan suatu cara yang mana kinerja dapat dievaluasi. Untuk lebih bersifat praktek, EVA sebagai suatu alat ukur bisa digunakan untuk penetapan sasaran, mengevaluasi kinerja, penetapan bonus-bonus dan untuk capital budgeting. Menurut Roger Mills dan Carole Print (Mills, Print,1995:35), EVA merupakan pendekatan yang dapat digunakan untuk mengukur keuntungan/kerugian keuangan yang potensial diterima para pemegang saham
akibat strategi manajemen dalam akuisisi, investasi dan restrukturisasi.
Menurut MH Armitage dan Vijay Jog, EVA menarik karena tiga factor yaitu (Armitrage, Jog,1996 22):
1. Dalam membandingkan metode arus kas yang didiskontokan akan memberikan suatu nilai yang diharapkan pada suatu waktu dari investasi di masa depan, EVA menyediakan suatu pengukuran tahunan dari kinerja penciptaan nilai yang sebenarnya (bukan ramalan).
2. Hasil EVA (positif/negatif) menelusuri lebih dekat ke kesejahteraan para pemegang
saham dibandingkan dengan ukuran-ukuran tradisional yang lain.
3. EVA meluruskan strategi-strategi organisasi yang diinginkan dengan pengukuran kinerja yang akuran dan prosedur-prosedur kompensasi.
Oleh karena itu maka setiap perusahaan tentu menginginkan EVA naik, karena EVA adalah tolak ukur fundamental dari tingkat pengembalian modal (return of capital). Ada tiga cara untuk menaikkan NITAMI, menurut Widayanto (1994:277) adalah sebagai berikut :
1. Tingkatan keuntungan (profit) tanpa menggunakan tambahan modal Cost cutting sudah merupakan metode yang sangat populer dewasa ini. Kegiatan ini akan membawa ke kegiatan yang membabi buta dan tidak efektif dalam menaikkan NITAMI.
2. Kurangi pemakaian modal
Dalam praktek, metode ini seringkali paling efektif menaikkan NITAMI. Coke menggunakan kemasan plastik untuk concentratenya daripada menggunakan kemasan logam.
3. Lakukan investasi pada proyek-proyek dengan tingkat pengembalian tinggi.
Yakinkan bahwa proyek-proyek tersebut bisa mendapatkan lebih hanya sekedar ongkos modal keseluruhan yang diperlukan.

Berbagai paparan diatas jelas terlihat, bahwa EVA terutama digunakan sebagai penilai kinerja perusahaan dimana fokus penilaian kinerja adalah pada penciptaaan nilai (value creation) yang merupakan salah satu kelebihan EVA.
Menurut Mirza (1997:299) mengungkapkan kelebihan lain dari EVA adalah : EVA memfokuskan penilaian pada nilai tambah dengan memperhitungkan bebanbiaya modal sebagai konsekuensi investasi. perhitungan Eva dapat dipergunakan secara mandiri tanpa memerlukan data pembanding seperti standar industri atau data perusahaan lain sebagai konsep penilaian dengan menggunakan analisis ratio. Konsep EVA adalah alat pengukur karyawan perusahaan yang melihat segi ekonomis dalam pengukurannya yaitu
dengan memperhatikan harapan para penyandang dana secara adil, dimana derajat keadilan dinyatakan dengan ukuran tertimbang dari struktur modal yang ada dan pedoman pada nilai pasar dan bukan pada nilai buku. Konsep EVA dapat digunakan sebagai dasar penilaian pemberian bonus pada karyawan terutama pada divisi yang memberikan EVA lebih, pada perusahaan yang mempunyai struktur terdiri dari beberapa divisi suatu profit center, sehingga dapat dikatakan bahwa EVA merupakan tolak ukur yang tepat untuk menjalankan Stakeholders Satisfaction Concepts yaitu memperhatikan karyawan, pelanggan, dan pemodal. Pengaplikasian EVA yang mudah menunjukkan bahwa konsep tersebut merupakan ukuran yang praktis, mudah dihitung dan mudah digunakan, sehingga
merupakan salah satu bahan pertimbangan dalam mempercepat pengambilan keputusan bisnis.
Meskipun konsep EVA berorientasi pada kinerja operasional akan tetapi sangat berpengaruh untuk dipertimbangkan dalam penentuan arah strategi perkembangan portofolio perusahaan. Sebagai contoh bila suatu unit usaha selalu mempunyai EVA yang negatif, kemungkinan sudah saatnya perusahaan induknya memutuskan untuk keluar dari bisnis tertentu. Sehingga dapat dikatakan bahwa EVA merupakan suatu metode penilaian
yang secara akurat dan komprehensif mampu memberikan penilaian secara wajar atas kondisi suatu perusahaan. Melihat berbagai kelebihan EVA, ternyata juga mempunyai kelemahan-kelemahan yang diungkapkan Mirza (1997:197-198) sebagai berikut :
1 EVA hanya mengukur hasil akhir (result), konsep ini tidak mengukur aktivitas-aktivitas penentu seperti loyalitas dan tingkat retensi konsumen.
2 EVA terlalu bertumpu pada keyakinan bahwa investor sangat mengandalkan pendekatan fundamental dalam mengkaji dan mengambil keputusan untuk menjual atau membeli saham tertentu, padahal faktor-faktor lain terkadang justruk lebih dominan.
3 Konsep ini sangat tergantung pada transparansi internal dalam perhitungan EVA secara akurat.
Walaupun terdapat beberapa kelemahan, EVA tetap berguna untuk dijadikan acuan, mengingat EVA memberikan pertimbangan atas harapan investor terhadap investasi
mereka. Pengembalian dari suatu investasi, baru akan berarti apabila besarnya pengembalian tersebut melebihi biaya modal yang dikeluarkan untuk mewujudkan
investasi tersebut.

Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari EVA menurut Siddharta (1997:176-177) adalah :
1. Penilaian kinerja dengan menggunakan pendekatan EVA menyebabkan perhatian manajemen sesuai dengan keputusan pemegang saham.
2. Dengan EVA para manajer akan berpikir dan bertindak seperti halnya pemegang saham yaitu memilih investasi yang memaksimalkan tingkat pengembalian dan meminimalkan tingkat biaya modal sehingga nilai perusahaan dapat dimaksimalkan.
3. EVA membuat manajer memfokuskan perhatian pada kegiatan yang menciptakan nilai dan mengevaluasi kinerja berdasar kriteria memaksimumkan nilai perusahaan.
4. EVA dapat digunakan untuk mengidentifikansikan kegiatan atau praktek yang memberikan pengembalian yang lebih tinggi dari pada biaya modal.
5. EVA akan menyebabkan perusahaan untuk lebih memperhatikan kebijakan struktur modal.
Metode EVA ini juga menyoalkan agar para manager bertindak dari titik pandang pemilik perusahaan karena berdasarkan suatu penelitian tentang EVA oleh Kenneth Lehn dan Anill K Makhija sebagai berikut (Lehn, Makhija, 1996 :34-38):
1. EVA berkorelasi positif dengan tingkat pengembalian investasi dalam saham.
Dengan demikian para pemegang saham akan memperoleh penghasilan yang lebih besar bila EVA perusahaan milik mereka meningkat.
2. EVA berkorelasi negatif dengan tingkat perputaran pimpinan eksekutif perusahaan. Data-data menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki EVA di bawah median industri memiliki tingkat perputaran sebesar 19,3% sedangkan perusahaan-perusahaan yang memiliki EVA diatas median industri hanya memiliki tingkat perputaran sebesar
9%, sehingga layaklah jika para pimpinan eksekutif perusahaan berlomba-lomba meningkatkan EVA untuk menyelamatkan posisi mereka yang umumnya disertai dengan gaji
yang menggiurkan.
3. EVA membantu para manajemen puncak perusahaan untuk memfokuskan kegiatan usaha mereka, yaitu memperoleh EVA setinggi mungkin agar para pemegang saham mendapatkan penghasilan yang maksimal. Fokus ini sangat membantu mengurangi konflik yang umum terjadi antara pihak manajemen dan pemilik perusahaan.

Dengan demikian konsep EVA mampu mendorong manajer untuk memaksimumkan EVA jika ingin meningkatkan nilai perusahaan. Selain itu sebagai pengukur kinerja perusahaan, EVA juga secara langsung menunjukkan seberapa besar perusahaan telah menciptakan nilai bagi pemilik modal, hal ini juga berkaitan dengan meningkatnya kesadaran manajer bahwa tugasnya adalah untuk memaksimumkan nilai perusahaan serta meningkatkan nilai pemegang saham dan bukannya untuk mencapai tujuan lain.






More about Economic Value Added (EVA) sebagai konsep pengukuran kinerja keuangan

Kelembagaan Perbankan

Posted by Denny Bagus

Bahan Kuliah bank dan Lembaga Keuangan.

Definisi Bank
Definisi Bank menurut Undang-undang No.7 tahun 1992 tentang perbankan sebagaimana telah diubah dalam Undang-undang No.10 Tahun 1998. bahwa “Bank adalah Badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak”.

Kegiatan Operasionalisasi Usaha Bank
Sebagaimana yang tercantum dalam UU No.10 BAB II Pasal 3, kegiatan operasionalisasi utama usaha perbankan Indonesia adalah sebagai penghimpun dan penyalur dana masyarakat. Yang bertujuan untuk menunjang pelaksanaan pembangunan nasional dalam rangka meningkatkan pemerataan pembangunan dan hasil-hasilnya, pertumbuhan ekonomi dan stabilitas nasional, kearah peningkatan taraf hidup rakyat banyak. Bank sebagai lembaga intermediasi keuangan,
menyediakan jasa-jasa keuangan baik kepada unit surplus maupun kepada unit defisit.
Dalam hal ini Bank melakukan tiga fungsi (Siamat 2001:88) pokok perbankan yaitu :
1. Menyediakan mekanisme dan alat pembayaran yang efisien
2. Menghimpun dana dan menyalurkannya kepada masyarakat.
3. Menawarkan jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran.

Jenis Bank
Berdasarkan jenisnya bank dibedakan menjadi :
Sesuai dengan UU No. 10 Tahun 1998 BAB III Pasal 5, menurut jenisnya bank dibedakan atas :


1. Bank Umum
Bank Umum adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan atau berdasarkan Prinsip Syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran, sedangkan

2. Bank Perkreditan Rakyat (BPR).
BPR adalah bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional dan atau berdasarkan Prinsip Syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran.

Dari segi kepemilikannya bank dibedakan atas :
Sesuai dengan UU No. 10 Tahun 1998 BAB IV Pasal 16, menurut kepemilikannya bank dibedakan atas :

1. Bank Pemerintah
Bank pemerintah yaitu Bank-bank yang modalnya berasal dari dan diusahakan oleh pemerintah, yang rata-rata pendiriannya, organisasi, tugas dan wewenang dan tanggung jawab direksi serta hal-hal lainnya ditetapkan dalam Undang-undang.

2. Bank Swasta Nasional
Bank swasta nasional yaitu Bank yang berbadan hukum indonesia yang sebagian atau seluruh modalnya dimiliki oleh warga negara indonesia dan atau badan hukum Indonesia.

3. Bank Pembangunan daerah (BPD),
Bank Pembangunan Daerah yaitu Bank yang dimiliki dan dikelola oleh pemerintah daerah dimana Bank itu berlokasi.

4. Bank Asing Campuran.
Bank asing campuran yaitu Bank yang seluruh atau sebagian modal usahanya,berasal dari dan diusahakan oleh pihak asing atau campuran yang berbadan hukum Indonesia dan berbentuk perseroan terbatas (PT).
More about Kelembagaan Perbankan

Kepuasan Konsumen ; Pengertian, Jenis dan Pengukuran

Posted by Denny Bagus

Bahan Kuliah Manajemen Pemasaran. Menurut Philip Kotler (1997:36) Kepuasan konsumen adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang berasal dari perbandingan antara kesannya terhadap kinerja ( hasil) suatu produk dengan harapannya.

Macam-macam atau Jenis kepuasan konsumen
Kepuasan konsumen terbagi menjadi 2 :
a. Kepuasan Fungsional, merupakan kepuasan yang diperoleh dari fungsi atau pemakaian suatu produk. Misal : karena makan membuat perut kita menjadi kenyang.
b. Kepuasan Psikologikal, merupakan kepuasan yang diperoleh dari atribut yang bersifat tidak berwujud. Misal : Perasaan bangga karena mendapat pelayanan
yang sangat istimewa dari sebuah rumah makan yang mewah .

Pengukuran Kepuasan Konsumen
Menurut Philip Kotler (1997:38) ada empat metode yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui tingkat kepuasan konsumen yaitu :

a. Sistem keluhan dan saran
Untuk mengidentifikasikan masalah maka perusahaan harus mengumpulkan informasi langsung dari konsumen dengan cara menyediakan kotak saran. Informasi yang terkumpul untuk memberikan masukan bagi perusahaan.

b. Survei kepuasan konsumen
Survei kepuasan konsumen dapat dilakukan dengan cara survei melalui pos surat, telephone, maupun wawancara pribadi. Dengan metode ini perusahaan dapat menciptakan komunikasi 2 arah dan menunjukkan perhatiannya kepada konsumen.

c. Ghost Shopping
Metode ini digunakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan pesaing dan membandingkannya dengan perusahaan yang bersangkutan.


d. Analisis kehilangan konsumen
Tingkat kehilangan konsumen menunjukkan kegagalan perusahaan dalam memuaskan konsumennya. Perusahaan seharusnya menganalisa dan memahami mengapa konsumen tersebut berhenti mengkonsumsi produk kita. Menurut Fandy Tjiptono (1997:35), metode yang digunakan untuk mengukur kepuasan konsumen dapat dengan cara :
a. Pengukuran dapat dilakukan secara langsung dengan pertanyaan.
b. Responden diberi pertanyaan mengenai seberapa besar mereka mengharapkan suatu atribut tertentu dan seberapa besar yang dirasakan.
c. Responden diminta untuk menuliskan masalah yang mereka hadapi berkaitan dengan penawaran dari perusahan dan juga diminta untuk menuliskan masalah-masalah yang mereka hadapi berkaitan dengan penawaran dari perusahan dan juga diminta untuk menuliskan perbaikan yang mereka sarankan.
d. Responden dapat diminta untuk meranking berbagai elemen dari penawaran berdasarkan derajat pentingnya setiap elemen dan seberapa baik kinerja perusahan dalam masing-masing elemen.

More about Kepuasan Konsumen ; Pengertian, Jenis dan Pengukuran

Uji Asumsi Klasik Regresi Berganda

Posted by Denny Bagus

Pengujian asumsi klasik diperlukan untuk mengetahui apakah hasil estimasi regresi yang dilakukan benar-benar bebas dari adanya gejala heteroskedastisitas, gejala multikolinearitas, dan gejala autokorelasi. Model regresi akan dapat dijadikan alat estimasi yang tidak bias jika telah memenuhi persyaratan BLUE (best linear unbiased estimator) yakni tidak terdapat heteroskedastistas, tidak terdapat multikolinearitas, dan tidak terdapat autokorelasi ( Sudrajat 1988 : 164). Jika terdapat heteroskedastisitas, maka varian tidak konstan sehingga dapat menyebabkan biasnya standar error. Jika terdapat multikolinearitas, maka akan sulit untuk mengisolasi pengaruh-pengaruh individual dari variabel, sehingga tingkat signifikansi koefisien regresi menjadi rendah. Dengan adanya autokorelasi mengakibatkan penaksir masih tetap bias dan masih tetap konsisten hanya saja menjadi tidak efisien. Oleh karena itu, uji asumsi klasik perlu dilakukan. Pengujian-pengujian yang dilakukan adalah sebagai berikut :

1.Uji Asumsi Klasik Multikolinieritas
Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians dan residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas.

Uji heteroskedastisitas dilakukan dengan menggunakan uji Glejser, yang dilakukan dengan meregresikan nilai absolut residual yang diperoleh dari model regresi sebagai variabel dependen terhadap semua variabel independen dalam model regresi. Apabila nilai koefisien regresi dari masing-masing variabel bebas dalam model regresi ini tidak signifikan secara statistik, maka dapat disimpulkan tidak terjadi heteroskedastisitas (Sumodiningrat. 2001 : 271).

2.Uji Asumsi Klasik Heteroskedasitisitas

Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Dalam model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi di antara variabel bebas. Uji Multikolinearitas dilakukan dengan melihat nilai tolerance dan variance inflation factor (VIF) dari hasil analisis dengan menggunakan SPSS. Apabila nilai tolerance value lebih tinggi daripada 0,10 atau VIF lebih kecil daripada 10 maka dapat disimpulkan tidak terjadi multikolinearitas (Santoso. 2002 : 206).

3.Uji Asumsi Klasik Autokorelasi

Uji Autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam suatu model regresi linear ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pada periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi maka dinamakan ada problem autokorelasi. Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari autokorelasi Uji autokorelasi dilakukan dengan menggunakan uji Durbin-Watson (D-W), dengan tingkat kepercayaan  = 5%. Apabila D-W terletak antara -2 sampai +2 maka tidak ada autokorelasi (Santoso. 2002 : 219)
More about Uji Asumsi Klasik Regresi Berganda

Pelatihan Kerja ; Definisi, Tujuan , Teknik dan Manfatnya

Posted by Denny Bagus

Bahan Kuliah MSDM. Pengertian Pelatihan
Menurut Gomes (1997 : 197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan – tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan – tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena
melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat – manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih” .
Pelatihan menurut Gary Dessler (1997 : 263) adalah “Proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka”. Sedangkan menurut John R. Schermerhorn, Jr (1999 : 323), pelatihan merupakan “Serangkaian aktivitas yang memberikan kesempatan untuk mendapatkan dan meningkatkan
ketrampilan yang berkaitan dengan pekerjaan”.
Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia perhotelan. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.

Tujuan Pelatihan
Menurut Moekijat (1991:55) tujuan umum dari pada pelatihan adalah:

a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif.
b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional.
c. Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerja sama dengan teman-teman pegawai dan pimpinan.

Pada umumnya disepakati paling tidak terdapat tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen Hersey dan Blanchart (1992: 5) yaitu :

a. Kemampuan teknis (technical and skill), kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan dan training.

b. Kemampuan sosial (human atau social skill), kemampuan dalam bekerja dengan melalui orang lain, yang mencakup pemahaman tentang motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif.

c. Kemampuan konseptual (conceptual skill) yaitu:kemampuan untuk memahami kompleksitas organisasi dan penyesuaian bidang gerak unit kerja masing-masing ke dalam bidang operasi secara menyeluruh. Kemampuan ini memungkinkan seseorang bertindak selaras dengan tujuan organisasi secara menyeluruh dari pada hanya atas dasar tujuan kebutuhan keluarga sendiri.
Tujuan-tujuan tersebut diatas tidak dapat dilaksanakan atau dicapai, kecuali apabila pimpinan menyadari akan pentingnya latihan yang sistematis dan karyawan-karyawan sendiri percaya bahwa mereka akan memperoleh keuntungan. Tujuan pengembangan pegawai jelas bermanfaat atau berfungsi baik bagi organisasi maupun karyawan sendiri.

Alasan Pentingnya Diadakan Pelatihan

Menurut Hariandja (2002 : 168), ada beberapa alasan penting untukmengadakan pelatihan, yaitu:
a. Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara benar bagaimana melakukan pekerjaan.
b. Perubahan – perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan – perubahan disini meliputi perubahan – perubahan dalam teknologi proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya tenaga kerja yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang berbeda yang memerlukan
pelatihan untuk menyamakan sikap dan perilaku mereka terhadap pekerjaan.
c. Meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas. Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan mengandalkan aset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan aspek penentu utama daya saing yang langgeng.
d. Menyesuaikan dengan peraturan – peraturan yang ada, misalnya standar pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan kesehatan kerja.

Teknik-Teknik Pelatihan
Program latihan menurut Handoko (1995:110) dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok program latihan manajemen:

a. Metode praktis.
Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut:
1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.
3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.
Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Hubungan penyelia dan karyawan sehingga bawahan serupa dengan hubungan kotor-mahasiswa.
5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan

b. Metode simulasi.
Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:

1. Metode Studi Kasus.
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.

2. Permainan Rotasi Jabatan.
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).

3. Permainan Bisnis.
Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan
yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.

4. Ruang Pelatihan.
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.

5. Latihan Laboratorium.
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih
sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.

6. Program-program pengembangan eksekutif.
Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

Manfaat Pelatihan

Manullang (1990:47) memberikan batasan tentang manfaat nyata yang dapat diperoleh dengan adanya program pelatihan yang dilaksanakan oleh organisasi/perusahaan terhadap karyawannya, yaitu sebagai berikut:
a) Meningkatkan rasa puas karyawan.
b) Pengurangan pemborosan.
c) Mengurangi ketidakhadiran dan turn over karyawan.
d) Memperbaiki metode dan sistem kerja.
e) Menaikkan tingkat penghasilan.
f) Mengurangi biaya-biaya lembur.
g) Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin.
h) Mengurangi keluhan-keluhan karyawan.
i) Mengurangi kecelakaan kerja.
j) Memperbaiki komunikasi.
k) Meningkatkan pengetahuan karyawan
l) Memperbaiki moral karyawan.
m) Menimbulkan kerja sama yang lebih baik.
Manfaat lain yang diperoleh dari latihan kerja yang dilaksanakan oleh setiap organisasi perusahaan menurut Soeprihanto (1997:24) antara lain:

a. Kenaikan produktivitas.
Kenaikan produktivitas baik kualitas maupun kuantitas. Tenaga kerja dengan program latihan diharapkan akan mempunyai tingkah laku yang baru, sedemikian rupa sehingga produktivitas baik dari segi jumlah maupun mutu dapat ditingkatkan.

b. Kenaikan moral kerja.
Apabila penyelenggara latihan sesuai dengan tingkat kebutuhan yang ada dalam organisasi perusahaan, maka akan tercipta suatu kerja yang harmonis dan semangat kerja yang meningkat.
c. Menurunnya pengawasan.
Semakin percaya pada kemampuan dirinya, maka dengan disadarinya kemauan dan kemampuan kerja tersebut, para pengawas tidak terlalu dibebani untuk setiap harus mengadakan pengawasan.

d. Menurunnya angka kecelakaan.
Selain menurunnya angka pengawasan, kemauan dan kemampuan tersebut lebih banyak menghindarkan para pekerja dari kesalahan dan kecelakaan.

e. Kenaikan stabilitas dan fleksibilitas tenaga kerja.
Stabilitas disini diartikan dalam hubungan dengan pergantian sementara karyawan yang tidak hadir atau keluar.

f. Mengembangkan pertumbuhan pribadi.
Pada dasarnya tujuan perusahaan mengadakan latihan adalah untuk memenuhi kebutuhan organisasi perusahaan, sekaligus untuk perkembangan atau pertumbuhan pribadi karyawan.
More about Pelatihan Kerja ; Definisi, Tujuan , Teknik dan Manfatnya

Mengidentifikasikan Pemicu Biaya dari Setiap Aktivitas (Cost Driver)

Posted by Denny Bagus

Dalam proses mendesain sistem biaya berdasarkan aktivitas (Activity Based Costing System/ABC), diperlukan pemahaman yang berkaitan dengan jumlah pemicu biaya yang diperlukan dan menentukan pemicu biaya yang sesuai. Kedua faktor tersebut berhubungan erat sebab tipe dari cost driver yang dipilih akan mempengaruhi jumlah pemicu yang diperlukan sesuai tingkat akurasi sistem. Permasalahan timbul apabila jumlah pemicu biaya yang dipergunakan terlalu banyak, karena secara ekonomis tidak menguntungkan untuk menentukan pemicu yang berbeda dari setiap aktivitas dan pada beberapa proses perusahaan yang menggunakan aktivitas secara bersama-sama (Agregat) dengan pemicu
tunggal sebagai dasar penelusuran biaya aktivitas ke produk yang dihasilkan, terdapat kesulitan untuk memilih pemicu yang sesuai.

a. Jumlah Pemicu yang Diperlukan
Jumlah minimum dari pemicu yang diperlukan dalam sistem biaya berdasarkan akivitas tergantung dari pertimbangan tingkat akurasi dari laporan biaya produk yang diinginkan dan kompleksitas dari bauran produk yang diproduksi. Semakin tinggi tingkat akurasi yang dipertimbangkan, jumlah pemicu yang dibutuhkan semakin banyak menurut Copper dan Kaplan (1991), terdapat tiga faktor yang mempengaruhi jumlah pemicu biaya yang diperlukan, yaitu:

• Diversitas dari Produk (Product Diversity)
Diversitas pada produk terjadi apabila produk mengkonsumsi aktivitas dalam proporsi yang berbeda. Derajat diversitas dari produk diukur dengan menentukan rasio konsumsi aktivitas tiap produk dan membagi rasio aktivitas yang tinggi dengan rasio konsumsi aktivitas yang rendah untuk menentukan derajat diversitas dari produk-produk yang
dianalisa.

• Biaya relatif dari aktivitas yang ditelusuri (relative cost of activities aggregated)
Biaya relatif dari aktivitas menyatakan persentase biaya aktivitas terhadap total biaya proses produksi. Pada proses produksi dengan aktivitas-aktivitas yang bersifat agregat, biaya relatif dari aktivitas sangat berpengaruh, karena semakin tinggi biaya relatif dari aktivitas akan menghasilkan distorsi yang tinggi apabila penelusuran konsumsi dari produk tidak akurat akibat penggunaan pemicu aktivitas yang tidak sesuai (jumlah dan jenis pemicu aktivitas).

• Tingkat diversitas volume produksi (Volume Diversity)
Diversitas dalam volume produksi terjadi apabila produk diproduksi dalam ukuran kelompok produk (batch) yang berbeda. Ukuran batch yang berbeda akan mempengaruhi aktivitas produksi dan aktivitas pendukung lainnya, seperti jumlah pemesanan dan proses pengiriman (Shipping). Dengan menerapkan sistem biaya berdasarkan aktivitas, dapat dilakukan penyesuaian pemicu biaya yang digunakan akibat pengaruh dari volume produksi yang berbeda, dimana pada sistem biaya tradisional hal ini tidak dapat dilakukan. Diversitas produk dan diversitas volume produksi masing-masing memiliki pengaruh terhadap distorsi yang terjadi pada akurasi biaya produk yang dihasilkan. Penyimpangan yang dihasilkan akibat perbedaan volume produksi (Volume Diversity) akan memperkuat distorsi dari diversitas produk, jika high-intensity product diproduksi dalam ukuran produksi (batch) yang lebih kecil dari low-intensity product. Kondisi tersebut akan menghasilkan kurang-kalkulasi ganda pada high-intensity, low-volume product, dan lebih-kalkulasi ganda pada low-intensity, high-volume product.
Pengaruh kedua sumber distorsi tersebut saling bertentangan apabila high-intensity product diproduksi dalam ukuran batch yang lebih besar dari low-intensity product, sehingga apabila pengaruh dari volume diversity melebihi distorsi yang ditimbulkan volume diversity kondisi yang terjadi adalah high-intensity, high-volume product akan lebih-kalkulasi sedangkan low-intensity. Low-volume product terjadi kurang-kalkulasi.
Kondisi sebaliknya akan terjadi apabila pengaruh product diversity lebih dominan. Jika derajat diversitas dari volume produksi sama dengan derajat diversitas dari produk, laporan dari biaya produk yang dihasilkan lebih akurat.

• Interaksi ketiga faktor yang mempengaruhi pemilihan pemicu biaya
Secara khusus semakin tinggi biaya relatif dari aktivitas yang ditelusuri (yang tidak berhubungan dengan volume produksi), distorsi yang dihasilkan dari penelusuran biaya berdasarkan unit produksi akan bertambah besar. Sedangkan product diversity dan volume diversity masing-masing dapat saling memperkuat dan berlawanan terhadap distorsi yang terjadi.

b. Menyeleksi Pemicu Biaya yang Sesuai
Setelah menentukan jumlah minimum cost driver yang diperlukan, langkah selanjutnya adalah menyeleksi cost driver yang sesuai dengan mendesain sistem biaya berdasarkan aktivitas. Cooper (1991) menegaskan bahwa, terdapat tiga faktor yang mempengaruhi penyeleksian pemicu biaya yang sesuai, yaitu:

• Kemudahan untuk menentukan data yang diperlukan dari pemicu biaya (cost of measurement)
Dalam sistem biaya berdasarkan aktivitas tingkat akurasi yang baik diperoleh dengan menggunakan lebih banyak cost driver daripada pemicu tunggal berdasarkan volume produksi. Untuk mengurangi biaya pengukuran dari pemicu aktivitas (cost of measurement), activity based cost system mempergunakan pemicu yang mudah ditentukan kuantitasnya.
Pemilihan pemicu biaya yang menggunakan jumlah transaksi dari aktivitas (number of transaction generated by activity) sebagai pengganti pemicu biaya berdasarkan durasi dari aktivitas, dapat mengurangi biaya pengukuran dalam mendesain sistem biaya berdasarkan aktivitas.
Menentukan data dari pemicu berdasarkan jumlah transaksi ini mudah diperoleh, karena transaksi dihasilkan pada saat suatu aktivitas dilakukan. Pemicu berdasarkan transaksi tersebut antara lain, jumlah pesanan yang diproses, jumlah proses pengiriman, dan jumlah inspeksi yang dilakukan.

• Korelasi antara tingkat konsumsi aktivitas dari pemicu biaya dengan konsumsi aktual aktivitas (Degree of Correlation)
Penggunaan pemicu biaya yang mengungkapkan secara tidak langsung konsumsi aktivitas oleh produk akan berakibat terjadi distorsi pada laporan biaya produk, sebab pemicu tersebut tidak dapat menggambarkan dengan akurat tingkat konsumsi aktivitas sebenarnya dari produk. Seberapa jelas pemicu biaya mengungkapkan konsumsi aktivitas aktual dari produk, dapat diukur dengan tingkat korelasi antara kuantitas dari aktivitas yang ditelusuri pada produk terhadap konsumsi aktual aktivitas oleh produk. Hubungan korelasi tersebut dipergunakan untuk mengetahui tingkat akurasi dari penelusuran biaya aktivitas oleh produk dan sebagai alat bantu dalam menyeleksi pemicu biaya yang sesuai.

• Pengaruh perilaku pemicu biaya terhadap lingkungan (Behavioral Effect)
Dalam memilih pemicu biaya, efek penggunaan dari pemicu biaya tertentu terhadap perilaku biaya individu dalam perusahaan harus dipertimbangkan. Efek perilaku dapat bermanfaat (benefical) atau berbahaya (harmful). Perilaku yang bermanfaat tersebut apabila perilaku akibat penggunaan pemicu biaya tertentu dikehendaki. Sedangkan pengaruhnya berbahaya jika akibat penggunaan pemicu tersebut tidak diinginkan.






More about Mengidentifikasikan Pemicu Biaya dari Setiap Aktivitas (Cost Driver)

Metode ABC (Activity Based Costing) dalam biaya produksi

Posted by Denny Bagus

Bahan Kuliah Manajemen Keuangan. Metode ABC (Activity Based Costing)merupakan alternatif lain terhadap metode pembiayaan tradisional atas biaya overhead. Konsep ini muncul karena dianggap metode tradisional tidak tepat dalam mengalokasikan biaya overhead ke produksi hanya dengan mengandalkan dasar bahan langsung, upah langsung ataupun unit produksi saja. Menurut konsep ini pembebanan seperti itu tidak adil dan akan dapat memberikan informasi keliru dalam pemberian informasi mengenai biaya produksi, oleh karena itu ABC menawarkan agar pembebanan overhead ini juga didasarkan pada presentase proporsional kepada biaya lain atau kepada produk. Tetapi kepada kegiatan yang dilaksanakan untuk memproduksi barang itu, yang diperhatikan adalah unsur yang men “drive” biaya itu (cost driver) bukan produknya. Kalau konsep ini diterapkan maka keputusan yang diambil akan lebih tepat dan perusahaan tidak mengalami kerugian hanya karena kesalahan unit cost.

Pengertian Metode ABC (Activity-Based Costing)
Definisi activity-based costing menurut Maher adalah “a cost method that first assigns costs to activities and then asigns them to product based on the product consumption of activities.” (Maher 1997:236).
Definisi lainnya adalah “ABC is method of product costing that focused on the activities performed to produce product. It then asigns tha cost of activities to product by using cost drivers that measure the activities performed.” (Weygandt et. Al. 1996:940)

Jadi ABC (Activity-Based Costing) adalah sistem akumulasi biaya dan pembebanan biaya ke produk dengan menggunakan berbagai cost driver, dilakukan dengan menelusuri biaya dari aktivitas dan setelah itu menelusuri biaya dari aktivitas ke produk.

Manfaat dan Keterbatasan Metode ABC
Manfaat ABC adalah:
1. Menentukan harga pokok produk secara lebih akurat, terutama untuk menghilangkan adanya subsidi silang sehingga tidak ada lagi pembebanan harga pokok jenis tertentu terlalu tinggi (over costing) dan harga pokok jenis produk lain terlalu rendah (under costing).
2. Memperbaiki pembuatan keputusan.
Dengan menggunakan ABC tidak hanya menyajikan informasi yang lebih akurat mengenai biaya produk, tetapi juga memberikan informasi bagi manajer tentang aktivitas-aktivitas yang menyebabkan timbulnya biaya khususnya biaya tidak langsung, yang merupakan hal penting bagi manajemen dalam pengambilan keputusan baik mengenai produk maupun dalam mengelola aktivitas-aktivitas sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas usaha.
3. Mempertinggi pengendalian terhadap biaya overhead.
Biaya overhead di sebabkan oleh aktivitas-aktivitas yang terjadi di perusahaan. Sistem ABC memudahkan manajer dalam mengendalikan aktivitas-aktivitas yang menimbulkan biaya overhead tersebut.

Keterbatasan ABC adalah:

1. Sistem ABC menghendaki data-data yang tidak biasa dikumpulkan oleh suatu perusahaan, seperti jumlah set-up, jumlah inspeksi, jumlah order yang diterima.
2. Pada ABC pengalokasian biaya overhead pabrik, seperti biaya asuransi dan biaya penyusutan pabrik ke pusat-pusat aktivitas lebih sulit dilakukan secara akurat karena makin banyaknya jumlah pusat-pusataktivitas.

Tahap-tahap ABC
Tahap-tahap dalam penerapan ABC adalah sebagai berikut:
a. Mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas
Pengindentifikasian aktivitas-aktivitas menghendaki adanya daftar jenis-jenis pekerjaan yang terdapat dalam perusahaan yang berkaitan dengan proses produksi.
b. Membebankan biaya ke aktivitas-aktivitas
Setiap kali suatu aktivitas ditetapkan, maka biaya pelaksanaan aktivitas tersebut ditentukan.
c. Menentukan activity driver
Langkah berikutnya adalah menentukan activity driver untuk masing-masing aktivitas yang merupakan faktor penyebab pengendali dari aktivitas-aktivitas tersebut.
d. Menentukan tarif
Dalam menentukan tarif ini, total biaya dari setiap aktivitas dibagi dengan total activity driver yang digunakan untuk aktivitas tersebut.
e. Membebankan biaya ke produk
Langkah selanjutnya adalah mengkalikan tarif yang diperoleh untuk setiap aktivitas tersebut dengan aktivitas driver yang dikonsumsi oleh tiap-tiap jenis produk yang diproduksi kemudian membaginya dengan jumlah unit yang diproduksi untuk tiap produk.
More about Metode ABC (Activity Based Costing) dalam biaya produksi

Hubungan Moral Kerja dan Produktivitas Karyawan

Posted by Denny Bagus

Pengertian Moral Kerja

Istilah moral digunakan untuk menerangkan perilaku organisasi. Di dalam organisasi bisnis, tentu saja pengertian moral tersebut dikaitkan dengan aktivitas kerja dan diistilahkan dengan employee morale.
Beberapa pengertian moral kerja dapat kita lihat dari beberapa uraian teoritis di bawah ini:
Drafke & Kossen (1998;295) mendefinisikan:
Morale is employee’s attitudes toward either their employing organizations in general or towards spesific job factors, such as supervision, fellow employees, and financial incentive. It can be ascribed to either the individual or to the group of which he or she is apart.
Dalam hal ini Drafke & Kossen mengatakan bahwa moral kerja mengacu pada sikap-sikap karyawan baik terhadap organisasi-organisasi yang mempekerjakan mereka, maupun terhadap faktor-faktor pekerjaan yang khas, seperti supervisi, sesama karyawan, dan rangsangan-rangsangan keuangan. Ini dapat dianggap berasal baik dari individu maupun kelompok yang merupakan bagian dimana karyawan berada.

Keith Davis (1989:76) mengemukakan bahwa:
When they refer to morale, they usually mean the attitude of individuals and groups toward their work environment and toward voluntary cooperation to the full extent of their ability in the best interest of organization. Emphasis is upon the drive to do good work rather than contentment.
Menurut Keith Davis, berbicara mengenai moral kerja, kita selalu mengartikan moral sebagai sikap perorangan dan kelompok terhadap lingkungan kerjanya dan sikap untuk bekerja sebaik-baiknya dengan mengerahkan kemampuan yang dimiliki secara sukarela. Dalam hal ini lebih menekankan pada dorongan untuk bekerja dengan sebaikbaiknya daripada sekedar kesenangan saja.
Lebih lanjut William B. & Keith Davis (1993:541-549) menghubungakan moral kerja dengan quality of work life effort. Menurutnya, moral kerja bermanfaat dan dapat digunakan untuk berbagai kepentingan yang erat kaitannya dengan usaha membina relasi antar karyawan, komunikasi informal dan formal, pembentukan disiplin serta konseling.

Judith R.Gordon (1991:754) mengungkapkan:
…a predisposition in organization members to put forth extra effort in achieving organizational goals and objectives. Included feeling of commitment. Morale is a group phenomenon involving extra effort, goals communality, and feelings of belonging.
Menurutnya moral kerja adalah suatu predisposisi dari anggota organisasi untuk berupaya keras dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Moral meliputi komitmen terhadap tujuan itu. Moral adalah suatu fenomena kelompok yang meliputi upaya keras, adanya tujuan bersama dan perasaan memiliki.
Harris (1984:238) menyatakan:
Morale is to view it as workers’ perceptions of the existing state of their well being-in order words, the workers’ degree of satisfaction with organizational conditions and circumtances. Morale is said to be “high” when conditions and circumtances appear to be favorable and “low” when conditions are unfavorable.
Menurut Harris, moral kerja dimaksudkan sebagai persepsi karyawan terhadap keadaan yang ada dengan kata lain kesejahteraan, tingkat kepuasan karyawan dengan kondisi organisasi dan keadaan sekitarnya. Moral dikatakan tinggi apabila kondisi dan keadaan sekitarnya nampak menyenangkan dan dikatakan rendah apabila kondisi tidak menyenangkan.
Dari sejumlah pengertian yang dikemukakan di atas, terlihat bahwa moral kerja adalah suatu predisposisi yang mempengaruhi kemauan, perasaan dan pikiran untuk bekerja dan berupaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan sebaik-baiknya.
Moral kerja dapat dilihat dalam kaitannya dengan moral individual dan moral kelompok. Moral individual berarti semangat individu untuk menyumbangkan tenaga maupun pikirannya dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Sedangkan moral kerja kelompok berarti semangat kerja dari kelompok secara bersama-sama untuk menyumbangkan
tenaga dan pikirannya guna mencapai tujuan bersama.

Hubungan Moral Kerja dan Produktivitas Karyawan

Harris (1984:239) menjelaskan bahwa semenjak moral dilibatkan kedalam sikap-sikap karyawan, adalah penting untuk meninjau akibat dari moral tinggi (dipersepsi dengan kepuasan tinggi) dan moral rendah (persepsi kepuasan rendah).

Satu dari efek atau pengaruh yang tidak dapat diramalkan dari moral adalah dampak pada produktivitas karyawan. Berbagai penelitian yang dilakukan oleh Kazt dan Vroom memperlihatkan tidak ada hubungan yang konsisten antara tingkat moral kerja yang spesifik dengan kinerja produktif karyawan. Kadang-kadang produktivitas tinggi dan moral juga tinggi, tetapi di lain waktu produktivitas rendah meskipun moral kerja tinggi dan sebaliknya.
Di sisi lain, Drafke & Kossen (1998;296) mengatakan bahwa hubungan langsung antara moral kerja dan produktivitas adalah moral yang tinggi akan berdampak pada produktivitas yang tinggi. Demikian pula jika moral rendah akan mengurangi
produktivitas. Sedangkan Herzberg (dalam Gellerman, 1984:321) meringkaskan berbagai
penelitian yang dipublikasikan mengenai efek moral kerja terhadap produktivitas sebagai berikut:
Dari seluruh survey yang dilaporkan, 54% menunjukkan bahwa moral yang tinggi berkaitan dengan produktivitas yang tinggi; sementara 35% lainnya menunjukkan bahwa moral tidak berhubungan dengan produktivitas; dan 11% lainnya menyebutkan moral tinggi berhubungan dengan produktivitas yang rendah. Hubungan itu tidak mutlak, tetapi terdapat cukup banyak data yang mendukung bahwa memberi perhatian pada karyawan berpengaruh terhadap meningkatnya keluaran karyawan. Korelasi yang rendah itu berarti bahwa selain sikap kerja tentu banyak faktor lainnya yang juga mempengaruhi produktivitas.
Selanjutnya Harris mengatakan bahwa kemungkinan gejala hubungan antara produktivitas dengan tingkat moral harus dipertimbangkan dari tiga persepsi yang mempengaruhi tingkat moral seperti yang telah disebutkan di atas, yaitu (1) persepsi karyawan terhadap keadaan organisasi yang tidak dapat dikendalikannya, seperti pengawasan, kerja sama dengan rekan sekerja, dan kebijakan organisasi terhadap pekerja.
Bila faktor tersebut dipandang menyenangkan bagi karyawan, moral kerja akan cenderung tinggi (2) persepsi karyawan terhadap tingkat kepuasan yang diperoleh dari imbalan yang diterima (3) persepsi karyawan terhadap kemungkinan untuk mendapatkan imbalan dan masa depan serta kesempatan untuk maju. Harris mencoba menggambarkan keterkaitan antara persepsi karyawan dan tingkat moral kerja serta efeknya pada bagan berikut ini:


Dari gambar di atas Harris menjelaskan bahwa apabila persepsi mengarah pada keadaan moral tinggi, efek positif lain akan dihasilkan, dan semua aktivitas dilakukan secara sukarela. Dengan moral tinggi, pegawai cenderung menunjukkan kemauan untuk dibawa kerjasama, lebih puas dengan kondisi yang ada, mau mematuhi peraturan, berhati-hati dalam menggunakan peralatan milik perusahaan, menunjukkan loyalitas dan hormat terhadap perusahaan, dapat bekerjasama dengan harmonis, dan bekerja tanpa keluhan. Moral tinggi juga cenderung mengurangi absen, mangkir dan pergantian pegawai. Dan tentu saja sebaliknya jika moral rendah, maka berbagai efek kebalikan dari hal di atas akan terjadi.
Pemeliharaan moral kerja yang tinggi harus dianggap sebagai tanggung jawab manajemen yang permanen, karena sekali moral kerja merosot, maka dibutuhkan waktu lama untuk memperbaikinya kembali. Menurut Gellerman (1984:322), moral kerja yang jelek dapat menimbulkan pemogokan, pemerkerjaan karyawan yang berlebihan, kepurapuraan, dan berbagai reaksi lainnya. Selanjutnya moral kerja yang rendah dapat mempunyai akibat jangka panjang dan jauh lebih merusak organisasi daripada hilangnya produktivitas temporal. Bakat manajerial dan profesional kiranya akan jauh lebih berkembang bila moral kerja dipertahankan pada suatu tingkat yang tinggi, dan gambaran yang diberikan perusahaan terhadap karyawan baru yang prospektif dapat sangat menunjang kondisi moral kerja intern secara luas. Oleh karena itu perlulah untuk terus menerus menganalisa kekuatan yang mempengaruhi moral kerja dan mengambil langkahlangkah yang tepat guna memeliharanya daripada bereaksi setelah keadaan yang serius muncul.
More about Hubungan Moral Kerja dan Produktivitas Karyawan

Membangun Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)

Posted by Denny Bagus

Pengertian Komitmen Organisasi

Pengertian komitmen organisasi menurut Riggio (2000, p.227) “Organizational commitment is a worker’s feelings and attitudes about the entire work organization” artinya komitmen organisasi adalah semua perasaan dan sikap karyawan terhadap segala sesuatu yang berkaitan dengan organisasi dimana mereka bekerja termasuk pada pekerjaan mereka.

Luthans (1995, p.130) mengartikan komitmen organisasi sebagai :
a. A strong desire to remain a member of particular organization.
Keinginan yang kuat untuk mempertahankan seorang anggota organisasi tertentu.
b. A willingness to exert high levels of effort on behalf of the organization.
Sebuah kemauan yang kuat untuk berusaha mempertahankan nama organisasi.
c. A definite belief in, and acceptance of, the values and goals of the organization.
Keyakinan dan penerimaan.nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Menurut Robbins (2001, p.140) komitmen pada organisasi merupakan suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu.
“Organizational commitment is the collection of feelings and beliefs that people have about their organization as a whole”, level komitmen bisa dimulai darisangat tinggi sampai sangat rendah, orang-orang bisa mempunyai sikap tentang berbagai aspek organisasi mereka seperti saat praktek promosi organisasi, kualitas produk organisasi dan perbedaan budaya organisasi. (Jenifer dan Gareth, 2002, p. 76)
Komitmen organisasi mencerminkan bagaimana seorang individu mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan terikat dengan tujuan-tujuannya. Para manajer disarankan untuk meningkatkan kepuasan kerja dengan tujuan untuk mendapatkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya, komitmen yang lebih tinggi dapat mempermudah terwujudnya produktivitas yang lebih tinggi. (Kreitner dan Kinicki, 2003, p.274).


Dimensi Komitmen Organisasi

Luthans (1995, p. 131) mengemukakan tiga dimensi didalam komitmen organisasi, antara lain :
a. Affective commitment involves the employee’s emotional attachment to, identification with, and involvement in the organization.
Affective commitment mengacu pada keterikatan emosional, identifikasi serta keterlibatan seorang karyawan pada suatu organisasi. Komitmen afektif seseorang akan menjadi lebih kuat bila pengalamannya dalam suatu organisasi konsisten dengan harapan-harapan dan memuaskan kebutuhan dasarnya dan sebaliknya.
Goal congruence orientation seseorang terhadap organisasi menekankan pada sejauh mana seseorang mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi memiliki tujuan-tujuan pribadi yang sejalan dengan tujuan-tujuan organisasi. Pendekatan ini mencerminkan keinginan seseorang untuk menerima dan berusaha mewujudkan tujuan-tujuan organisasi. Ada suatu jenis komitmen yang berhubungan dengan pendekatan kongruensi tujuan (goal congruence approach), yaitu komitmen afektif (affective commitment) yang menunjukkan kuatnya keinginan seseorang untuk terus bekerja bagi suatu organisasi karena ia memang setuju dengan organisasi itu dan memang berkeinginan melakukannya. Pegawai
yang mempunyai komitmen afektif yang kuat tetap bekerja dengan perusahaan karena mereka menginginkan untuk bekerja di perusahaan itu.

b. Continuance commitment involves commitment based on the costs that the employee associates with leaving the organization.
Konsep side-bets orientation yang menekankan pada sumbangan seseorang yang
sewaktu-waktu dapat hilang jika orang itu meninggalkan organisasi. Tindakan meninggalkan organisasi menjadi sesuatu yang berresiko tinggi karena orang merasa takut akan kehilangan sumbangan yang mereka tanamkan pada organisasi itu dan menyadari bahwa mereka tak mungkin mencari gantinya.

c. Normative commitment involves the employee’s feelings of obligation to stay with
the organization.
Komitmen normatif bisa dipengaruhi beberapa aspek antara lain sosialisasi awal dan bentuk peran seseorang dari pengalaman organisasinya.

Keterkaitan yang kuat antara komitmen dan pemberdayaan disebabkan karena adanya keinginan dan kesiapan karyawan dalam organisasi untuk diberdayakan dengan menerima berbagai tantangan dan tanggung jawab. Argyris dalam Rokhman (1998) membagi komitmen menjadi dua yaitu komitmen internal dan eskternal :

1. Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari diri karyawan untuk menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan dan motivasi yang dimiliki. Pemberdayaan sangat terkait dengan komitmen internal karyawan. Proses pemberdayaan akan berhasil bila ada motivasi dan kemauan yang kuat untuk mengembangkan diri dan memacu kreativitas individu dalam menerima tanggung jawab yang lebih besar.
2. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen ini muncul karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan. Peran supervisor sangat penting dalam menentukan timbulnya komitmen ini karena belum adanya suatu kesadaran individual atas tugas yang diberikan.

Pemberdayaan merupakan serangkaian proses yang dilakukan secara bertahap dalam organisasi agar dapat dicapai secara optimal dan membangun kesadaran dari karyawan akan pentingnya proses pemberdayaan sehingga perlu adanya komitmen dari anggota terhadap organisasi, dengan pemberian wewenang dan tanggung jawab akan menimbulkan motivasi dan komitmen organisasi terhadap organisasi.

Pemberdayaan yang dapat dikembangkan untuk memperkuat komitmen organisasi yaitu (Sharafat Khan dalam Rokhman, 1997) :

1. Lama bekerja (Time)
Merupakan waktu yang telah dijalani seorang dalam melakukan pekerjaan pada perusahaan. Semakin lama seseorang bertahan dalam perusahaan maka terlihat bahwa dia berkomitmen terhadap perusahaan.

2. Kepercayaan (Trust)
Setelah pemberdayaan dilakukan oleh pihak manajemen, langkah selanjutnya yaitu membangun kepercayaan antara manajemen dan karyawan. Adanya saling percaya diantara anggota organisasi akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Kepercayaan antara keduanya dapat diciptakan dengan cara antara lain : (1) Menyediakan waktu dan sumber daya yang cukup bagi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan ; (2) Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja ; (3) menghargai perbedaan pandangan dan perbedaan kesuksesan yang diraih karyawan ; (4) menyediakan akses informasi yang cukup.

3. Rasa percaya diri (Confident)
Menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai kemampuan yang dimiliki karyawan sehingga komitmen terhadap perusahaan semakin tinggi. Keyakinan karyawan dapat ditimbulkan melalui antara lain : (1) mendelegasikan tugas penting kepada karyawan ; (2) menggali saran dan ide dari karyawan ; (3) memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen ; (4) menyediakan instruksi tugas untuk penyelesaian pekerjaan yang baik.

4. Kredibilitas (Credibility)
Menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki kinerja tinggi. Hal ini dapat dilakukan dengan cara antara lain : (1)memandang karyawan sebagai partner strategis ; (2) peningkatan target di semua bagian pekerjaan ; (3) mendorong inisiatif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi ; (4) membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas.

5. Pertanggungjawaban (Accountability)
Pertanggungjawaban karyawan pada wewenang yang diberikan dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standar dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan. Tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Akuntabilitas dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut : (1) menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja karyawan ; (2) memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas ; (3) melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran kinerja ; (4)memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikantugasnya.
Jika karyawan memiliki tanggungjawab yang besar terhadap pekerjaannya,kecilnya peluang untuk mendapatkan pekerjaan yang lain, adanya pengalaman yang baik dalam bekerja dan adanya usaha yang sungguh-sungguh dari organisasi untuk membantu karyawan baru dalam belajar tentang organisasi dan pekerjaannya, maka akan tercipta komitmen pada organisasi
More about Membangun Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)

Teori Motivasi Kerja

Posted by Denny Bagus

Definisi motivasi

Orang-orang tidak hanya berbeda dalam kemampuan melakukan sesuatu tetapi juga dalam motivasi mereka melakukan hal itu. " Motivasi orang bergantung pada kuat lemahnya motif yang ada. Motif berarti suatu keadaan di dalam diri seseorang (inner state) yang mendorong, mengaktifkan, menggerakkan, mengarahkan dan menyalurkan perilaku ke arah tujuan." (Koontz, 1990:115)
Peranan manusia dalam mencapai tujuan tersebut sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Untuk menggerakkan manusia agar sesuai dengan yang dikehendaki organisasi, maka haruslah dipahami motivasi manusia bekerja pada suatu organisasi, karena motivasi inilah yang menentukan perilaku orang-orang untuk bekerja atau dengan kata lain perilaku merupakan cerminan yang paling sederhana dari motivasi. Adapun beberapa pengertian motivasi adalah sebagai berikut:
"Motivasi berarti sesuatu hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Jadi motivasi dapat pula diartikan faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu." (Manullang, 1982:76)
"Motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan jiwa dan jasmani untuk berbuat mencapai tujuan, sehingga motivasi merupakan suatu driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku, dan di dalam pebuatannya itu mempunyai tujuan tertentu." (As'ad, 1995:45)

Motivasi adalah sesuatu yang menimbulkan proses pemberian dorongan bekerja kepada para bawahan sedemikian rupa sehingga mereka mau bekerja ikhlas demi tercapainya tujuan organisasi secara efisien." (Sarwoto, 1983:135)
Dari ketiga definisi tentang motivasi dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi adalah suatu dorongan kebutuhan dan keinginan individu yang diarahkan pada tujuan untuk memperoleh kepuasan dari apa yang dibutuhkannya. Dalam memotivasi karyawan, manager harus mengetahui motif dan motivasi yang diinginkan karyawan sehingga karyawan mau bekerja ikhlas demi tercapainya tujuan perusahaan.

Teori tentang motivasi

a. Teori Maslow

Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori "Hirarki Kebutuhan" yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow memandang kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya adalah sebagai berikut:

1) Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs)
Misalnya sandang, pangan, papan dan kesejahteraan individu.

2) Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs)
Dikaitkan dengan kerja maka kebutuhan akan keamanan sewaktu bekerja, perasaan aman yang menyangkut masa depan karyawan.
3) Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi (Social Needs)
a) Kebutuhan akan perasaan diterima di mana ia bekerja
b) Kebutuhan akan perasaan dihormati
c) Kebutuhan untuk bisa berprestasi
d) Kebutuhan untuk bisa ikut serta

4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs)
Jenis kebutuhan ini menghasilkan kepuasan seperti kekuasaan, prestise, status dan keyakinan akan diri sendiri.

5) Kebutuhan Perwujudan Diri (Self-Actualization)
Kebutuhan ini merupakan kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk menjadi orang yang dicita-citakan dan dirasakan mampu mewujudkannya. (Koontz, 1990:121)

b. Teori Dua Faktor Herzberg

Herzberg mengklaim telah menemukan penjelasan dua faktor motivasi yaitu:
1) Hygiene Factors, yang meliputi gaji, kehidupan pribadi, kualitas supervisi, kondisi kerja, jaminan kerja, hubungan antar pribadi, kebijaksanaan dan administrasi perusahaan.
2) Motivation Factors, yang dikaitkan dengan isi pekerjaan mencakup keberhasilan, pengakuan, pekerjaan yang menantang, peningkatan dan pertumbuhan dalam pekerjaan.
(Koontz, 1990:123)

c. Teori Kebutuhan ERG Alderfer

Teori ERG Alderfer (Existence, Relatedness, Growth) adalah teori motivasi yang dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer. Teori Alderfer menemukan adanya 3 kebutuhan pokok manusia:
1) Existence Needs (Kebutuhan Keadaan) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman serta hygienefactors dari Herzberg.
2) RelatednessNeeds(Kebutuhan Berhubungan), mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslowdanhygiene factors dari Herzberg.
3) Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow dan motivation factors dari Herzberg.(Koontz, 1990:121)

d. Teori Motivasi Ekspektansi


Teori motivasi ini diungkapkan oleh Vroom. Vroom mengemukakan bahwa orang-orang akan termotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu guna mencapai tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada pencapaian tujuan tersebut. (Koontz, 1990:123)

e. Teori Motivasi Klasik

Teori motivasi ini diungkapkan oleh Frederick Taylor yang menyatakan bahwa pekerja hanya termotivasi semata-mata karena uang. Konsep ini menyatakan bahwa seseorang akan menurun semangat kerjanya bila upah yang diterima dirasa terlalu sedikit atau tidak sebanding dengan pekerjaan yang harus dilakukan. (Griffin, 1998:259)

f. Teori X dan Y

Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor. Ia membedakan 2 tipe pekerja yaitu X dan Y.
1) Teori X, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya malas dan tidak mau bekerja sama.
2) Teori Y, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya energik, berorientasi kepada perkembangan, memotivasi diri sendiri, dan tertarik untuk menjadi produktif. (Griffin, 1998:260)
More about Teori Motivasi Kerja

Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS)

Posted by Denny Bagus

Skala Pengukuran Perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS) merupakan Pendekatan berdasarkan perilaku dalam metode penilaian kerja karyawan. Berikut sedikit pembahasan mengenai Skala Pengukuran Perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS) :

Latar belakang rasionalisasi Behavioral Observation Scale (BOS) adalah sebagai berikut : kinerja karyawan yang baik bisa dilihat dari sering atau tidaknya kejadian-kejadian yang memberi kontribusi positif maupun negatif (frequency of critical incidents) terhadap organisasi/perusahaan yang dilakukan oleh karyawan yang hendak dinilai (Carell etal, 1992;Cascio, 1992; Flippo, 1984).

Definisi Behavioral Observation Scales (BOS)

Behavioral Observation Scales adalah metode untuk menilai kombinasi dari kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frekuensi dari kejadian tersebut. Para pekerja diobservasi kemudian dinilai secara keseluruhan
(www.stehouwer.com/IOPsyOHch7.pdf).
Latham dan Wexley telah mengembangkan Behavioral Observation Scales (BOS) pada tahun 1977, yang mempercayai bahwa penilaian BOS dan BARS memerlukan pengamat dalam membuat keputusan / pendapat. Wexley dan Latham juga menyatakan bahwa BOS adalah sebuah metode yang menilai kejadian-kejadian kritis (critical incidents) dimana pengamat
harus memberi penilaian dari frekuensi kejadian-kejadian tersebut secara keseluruhan ( www.rpi.edu/verwyc/TMOH17.htm). BOS dapat juga diartikan sebagai salah satu metode penilaian kinerja yang memfokuskan pada frekuensi kejadian-kejadian kritis (critical incidents) yang kemudian dinilai secara keseluruhan (www.eridlc.com/resources/index).


Kelebihan-kelebihan BOS
Behavioral Observation Scales BOS memiliki kelebihan-kelebihan yang meliputi hal-hal berikut (Schuler&Jackson ,1996 : 30), yaitu :
1. Didasarkan pada suatu analisis jabatan yang sistematis
2. Berlawanan dengan beberapa metode lain, BOS memungkinkan karyawan ikut serta dalam pengembangan dimensi ( melalui identifikasikejadian-kejadian penting dalam analisis jabatan) yang memudahkan pemahaman dan penerimaan
3. Bermanfaat bagi peningkatan kinerja karena sasaran-sasaran tertentu dapat dikaitkan dengan nilai dalam angka (rating) berdasarkan bobot perilaku yang relevan (kejadian penting)
4. Tampaknya memuaskan. Uniform Guidelines dalam hal validitas (keterkaitan pekerjaan) dan reabilitas.

More about Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales/BOS)

Metode Penilaian Kinerja ; Pendekatan dalam Penilaian Kinerja

Posted by Denny Bagus

Seperti di pembahasan sebelumnya mengenai Penilaian Kinerja Karyawan ada beberapa pendekatan -pendekatan penilaian kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ):

1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).

a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking alternatif.
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)


2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).

a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)

Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan
diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.

3. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 : 205)

a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya untuk berjalan dengan efektif.

b. Pendekatan standar kinerja.

Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
a. kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan
atau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.

More about Metode Penilaian Kinerja ; Pendekatan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja Karyawan : Definisi, Tujuan dan Manfaat

Posted by Denny Bagus

Apa yang dimaksud dengan kinerja

Suatu penelitian telah memperlihatkan bahwa suatu lingkungan kerja yang menyenangkan sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja karyawan yang paling produktif. Dalam interaksi sehari-hari, antara atasan dan bawahan, berbagai asumsi dan harapan lain muncul. Ketika atasan dan bawahan membentuk serangkaian asumsi dan harapan mereka sendiri yang sering agak berbeda, perbedaan-perbedaan ini yang akhirnya berpengaruh pada tingkat kinerja. Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ).
Apabila dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun), maka pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. (Rivai & Basri, 2004:16.

Penilaian kinerja sendiri memiliki beberapa pengertian yaitu:
1. Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
2. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu.

Menurut Robbins (1996) yang dikutip oleh Rivai dan Basri dalam bukunya yang berjudul performance apprasial, pada halaman 15 menyatakan bahwa ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja individu yaitu:
(a) tugas individu.
(b) perilaku individu.
(c) dan ciri individu.
3. Dari beberapa pengertian kinerja di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya, sesuai dengan standar kriteria yang ditetapkan dalab pekerjaan itu. Prestasi yang dicapai ini akan menghasilkan suatu kepuasan kerja yang nantinya akan berpengaruh pada tingkat imbalan.
Suatu kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu sendiri dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi, yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja.
Penilaian kinerja merupakan metode mengevaluasi dan menghargai kinerja yang paling umum digunakan. Dalam penilaian kinerja melibatkan komunikasi dua arah yaitu antara pengirim pesan dengan penerima pesan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu karyawan apa yang diharapkan pengawas untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian kinerja menitikberatkan pada penilaian sebagai suatu proses pengukuran sejauh mana kerja dari orang atau sekelompok orang dapat bermanfaat untuk mencapai tujuan yang ada.

Tujuan penilaian kinerja.
Schuler dan jackson dalam bukunya yang berjudul Manajemen sumber daya manusia edisi keenam, jilid kedua pada tahun 1996 menjelaskan bahwa sebuah studi yang dilakukan akhir-akhir ini mengidentifikasi ada dua puluh macam tujuan informasi kinerja yang berbeda-beda, yang dapat dikelompokkan dalam empat macam kategori, yaitu:

1. Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
2. Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu.
3. Pemeliharaan sistem.
4. Dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia bila terjadi peningkatan.

Efektifitas dari penilaian kinerja diatas yang dikategorikan dari dua puluh macam tujuan penilaian kinerja ini tergantung dalam sasaran bisnis strategis yang ingin dicapai. Oleh sebab itu penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai alasan (Schuler&Jackson ,1996 : 48), yaitu:
1. Mensejajarkan tugas individu dengan tujuan organisasi yaitu, menambahkan deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi dapat hidup.
2. Mengukur kontribusi masing-masing unut kerja dan masing-masing karyawan.
3. Evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempetinggi dan mempermudah strategi.
4. Penilaian kinerja dapat menimbulkan potensi untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

Manfaat penilaian kerja
Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar bagi mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan. (Rivai & Basri, 2004:55)
Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah:
(1) Orang yang dinilai (karyawan)
(2) Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manager, konsultan) dan
(3) Perusahaan.

Manfaat bagi karyawan yang dinilai

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah (Rivai&Basri,2004 :58), antara lain:
a. Meningkatkan motivasi.
b. Meningkatkan kepuasan hidup.
c. Adanya kejelasan standard hasil yang diterapkan mereka.
d. Umpan balik dari kinerja lalu yang kurang akurat dan konstruktif.
e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar.
f. Pengembangan tantang pengetahuan dan kelemahan menjadi lebih besar, membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
g. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas .
h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi.
i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka mengatasinya.
j. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
k. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
l. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan.
m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Manfaat bagi penilai (supervisor/manager/penyelia)
Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja (Rivai&Basri, 2004 : 60) adalah;
a. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajeman selanjutnya.
b. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
c. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
d. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
e. Peningkatan kepuasan kerja .
f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka.
g. Menigkatkan kepuasan kerja baik terhadap karyawan dari para manajer maupun dari para karyawan.
h. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
i. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat diantara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide para manajer.
j. Sebagai media untuk mengurangi kesejangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan.
k. Kesempatan bagi para manajer untuk menjelaskan pada karyawan apa yang sebenarnya diingikan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya, dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer.
l. Sebagai media untuk menigkatkan interpersonal relationship atau hubungan antara pribadi antara karyawan dan manajer.
m. Dapat sebagai sarana menimgkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
n. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas kembali.
o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan.

Manfaat bagi perusahaan
Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah, (Rivai&Basri, 2004 : 62) antara lain:
a. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan karena:
1) Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.;
2) Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas;
3) Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan dan keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.
b. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan;
c. Meningkatkan kualitas komunikasi;
d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan;
e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan;
f. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh setiap karyawan;
g. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan;
h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan;
i. Kemampuan menemu kenali setiap permasalahan;
j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan;
l. Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan. Berita baik bagi setiap orang dan setiap karyawan akan mendukung pelaksanaan penilaian kinerja, mau berpartisipasi secara aktif dan pekerjaan selanjutnya dari penilaian kinerja akan menjadi lebih baik;
m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat;
n. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
More about Penilaian Kinerja Karyawan : Definisi, Tujuan dan Manfaat